Статья о самом главном - целостность команды как залог эффективности бизнеса

В каждой растущей розничной сети есть должность Директора по развитию. Обязанности: искать новые помещения, договариваться с арендодателями про выгодные ставки, составлять бизнес-план магазина, составлять планы зонирования, заказывать оборудование, контролировать завоз товара, запускать магазин и передавать готовый магазин в операционное управление коммерческого отдела. 

Люди эти отличаются практически шахматными мозгами, быстрой реакцией и явно предпринимательским мышлением.

На одном из совещаний по отбору помещений для открытия магазина Директор по развитию сцепился с Директором по маркетингу. Мой главный принцип управления всегда состоит в том, что менеджеры должны между собой договариваться о едином решении и обосновывать ресурс, который нужен для достижения результата (ресурс: время, деньги, технологии). 

Эти двое уперлись как бараны, каждый талдычил своё и явно предлагали мне принять решение за них. Что для меня идеологически было невозможно!

Я терпеливо начал выяснять позиции обоих, один был категорически против магазина, второй категорически за. Спор у них быстро перешёл в стадию "ты сам ничего не понимаешь!", они уже ничего и никого не слышали, увлечённо пиная друг друга. В том числе и... меня. 

Ок, я уже порядком устал от этого гвалта, и объявил своё решение: "Магазин не открывать". Директор по развитию, разъярённый, начал опять бубнить свои аргументы, что было уже вызовом мне, ведь я только что объявил о своём решении! 

Я ещё раз громко и ясно сказал, что решение принято! Развитолог продолжал бубнить. Тогда я сломал ручку, которая лежала передо мной, выбросил обломки в угол в корзину и предложил прекратить бессмысленный бубнеж.

Наступила тишина. Все разошлись. Через 5 минут на моем столе было заявление об увольнении от Директора по развитию. Это был сильный удар по моим планам и обязательствам перед инвесторами. Из команды собрался уходить реально сильный результативный игрок. Все мои попытки договориться закончились ничем. Он ушёл. Через короткое время мне сказали, что он на следующий день зашёл в другую розничную сеть. 

Незаменимых не бывает. Я, конечно, нашёл нового Директора по развитию. Но скорость развития на 2 месяца снизилась.

Часто думаю, мог ли я поступить иначе? Теперь понимаю, что сам дал ему повод обидеться и уйти якобы из-за проявленного к нему неуважения. Но мог же я просто сделать паузу, перенести совещание на следующий день? Мог. Но с другой стороны, есть жёсткое правило: когда тебе, руководителю бросают вызов - нельзя это спускать на тормозах!

Теперь спустя 10 лет знаю одно: орать, топать ногами, ломать карандаши, как я, или табуретки, как делал Тиньков, - БЕСПОЛЕЗНО!!! Не работает! Совсем!

Отсюда самый мой главный вывод: я перестал смотреть на сотрудников как на людей. Они - прежде всего носители функций, которые должны работать с заданными параметрами.